Toppen af isbjerget

Toppen af isbjerget

- Om at gøre sig forståelig eller tage den rette kurs

Igennem de sidste mange år er jeg stødt på begrebet ’need to know - nice to know’. Det indkredser ofte relevansen for, hvad en leder eller ledelse mener at medarbejdergruppen skal vide om en specifik situation. Den er af samme skuffe som ’information overload’ og sammen tegner disse udtryk sig for en særlig type holdning, der kan herske i ledelsesregi: Medarbejderen skal vide, hvad der er nødvendigt for at udføre en opgave. Alt andet er nysgerrighed.

 

MEN -  er det nok blot at fortælle lige præcis – nok?

I en verden af konstant forandrende krav og tiltag, kan ledelsen ganske rigtigt have nok at gøre med at holde sig selv orienteret om, hvad der foregår, tilpasse sig forholdene, rette ind og rette ud. Der er næsten uendeligt mange informationer at bygge beslutningsgrundlaget på. Og netop derfor afholder mange ledere sig fra at involvere medarbejderne i mere, end hvad man mener, er tilstrækkeligt for at kunne udføre nødvendige opgaver for den specifikke stillings omfang.

Der er bare en sammenhængskraft i de fuldfede fortællinger som går tabt. Vores mentale verdenskort er gennem årene, bygget op af små og store fortællinger, og vi knytter bånd mellem dem, så de giver mening. Som mennesker søger vi denne meningsfuldhed, netop gennem sammenhængende historier. Får vi dem ikke, skaber vi dem selv. Når det sker, har man som leder tabt påvirkning og fornemmelse af, hvilke fortællinger der bliver fremherskende, og dermed også mistet grebet om det ror, der styrer ’de foretrukne’ fortællinger i organisationen - og tilfældighedsprincippet overtager styringen.

Der er nok ikke mange som er i tvivl om, at vi lever og arbejder i en super-dynamisk verden. Hvad der var in sidste år, er allerede retro i år. Når det kommer til strategier har ledelsen besvær med at finde en strategi, der passer til denne pulserende verden. Hvorfor? Fordi strategier klassisk formes og udtænkes lineært. Det vil sige med markører for, hvad der skal være opnået på givne tidspunkter og med indbyggede succeskriterier om, hvornår et mål skal være nået. Mange strategier laves ligeledes med begyndelse i kalenderåret start og med slut et, to eller tre år senere. Men ser vi på verden omkring os, påvirkes vores strategiske og forretningsmæssige beslutninger ofte af ting, der på ingen måde følger et kalendersystem. Et oprør i marts, en havnebrand i udskibningshavnen i december eller en nøglemedarbejders uventede opsigelse – og pludselig ser vi planerne skride. Der tages nye beslutninger på baggrund af et væld af informationer, hændelser og tendenser. Og pludselig er den strategi, der så så lovende ud i starten af året, håbløst forældet.

Alt dette fører fra det ene informationsmøde eller organisationsudmelding til den anden. Nogle medarbejdere eller ledere har forståelse for visse hændelser, nogle har kendskab til andre. Men kun de færreste ser hele sammenhængen. Når der på et møde meldes en retning ud, er det på grundlag af alle de informationer, forretningsforventninger, tilgængelige ressourcer og kompetencer som udgør beslutningsgrundlaget. Et grundlag, der som et isbjerg ikke er synligt for de fleste. Ved næste organisationsudmelding er der endnu et fundament af hændelser og forventninger, og essensen af beslutningerne videreformidles. Redigeret og tilpasset, så alle får what they need to know.

Og så er organisationens ledelse pludselig i fare for at fremstå ubeslutsom og vægelsindet. Den første melding passer ikke med den næste. Der opstår et brud. Informationen kan være nok så velfunderet og fornuftig og situationsbestemt, men den fremstår uden kontinuitet og sammenhæng for medarbejderne.

Men står det mellem den fuldfede fortælling og den punktopstillede information? Det mener jeg ikke nødvendigvis. For det handler ikke om, at alle skal vide alt for at der kan bevares sammenhængskraft og mening. Det gælder i langt højere grad om at indføre et nyt navigationssystem. Organisationer er ofte beskrevet som skibe eller både. Man sætter en kurs og man beregner forventet ankomsttid til havnen. I sidste uge så jeg, at der på Atlanten var 20 meter høje bølger på grund af særligt stærke vinterstorme. De fleste større skibe kan tåle op mod 5 meter bølger. Slet ikke 20! Det betød, at ruterne måtte omlægges og ankomsttider revideres. Det kan være til irritation og besvær og koste penge. Men man kender trods alt koordinater og ankomstdestination. Sådan er det ikke helt med virksomheders strategier og målsætninger. Vi planlægger og kommunikerer som om vi kendte ankomsthavnen. Men i virkeligheden kender vi hverken vind eller vejr. Vi kan have et mål om at nå et eller andet. Men målet er trods alt ude i fremtiden - og fremtiden er ikke en geografisk fikseret koordinat.

Måske skulle vi starte med helt nye navigationssystemer. Måske skal vi redefinere strategiarbejdet og i stedet for lineære, tidsfastsatte planer, lægge dynamiske planer. Erkende at landkortet er uudforsket og før vi har fundet vejen til Slaraffenland, kan vi kun drømme om, hvordan vi kommer dertil og prøve os frem. Vi skal hoppe i bådene og begive os ud som opdagelsesrejsende, og med os ombord skal vi have styrmænd med kikkert, matroser med muskler, kokke med krydderi – og én med kompasset, der kan navigere os igennem ukendt farvand. En navigatør, der kan formidle nødvendige informationer om nuværende situation og forventede tilpasninger, som vinden den vender. Når vi opgiver illusionen om hel og mangeårige planer, hvor man tager bestik af situationen på nøje planlagte dage, og i stedet indsætter en ønsket destination og begiver os ud med vores bedste forudsætninger, behøver vi ikke længere frygte for at fremstå inkonsistente og utroværdige som ledere. Vi skal lære os selv, at turde navigere efter forholdene og ikke tilpasse os efter en plan, men efter om bølgerne går højt eller vinden er i ryggen. Vi skal turde stoppe op, når vi er i tvivl, lægge kursen om fordi vi møder uforudsete forhindringer. Vi skal gøre op med behovet for at gøre status, når vi er nået i havn, og i stedet gøre status midt i åbent hav, tilpasse og beslutte nye retninger. Kan vi agere sådan som ledere i en dynamisk verden, og kan vi bringe dét budskab videre, skaber vi sammenhæng mellem det, der møder os, og det vi gør - uden at kommunikationen brister.

 

God rejse!

Majken Danstrup
Januar 2013

 

FORSKELLIGHED FRYDER
Nogen har misforstået noget, når der sættes lighedstegn mellem ligebehandling og ens behandling.
Jeg blev forleden provokeret af det som Peter Bastian kalder for fladlandet, en kulturel udvikling mod uniformitet og ensartethed.

På samme formiddag læser jeg om en 58-årige mand, der har fået medhold ved ligestillingsnævnet i, at han er blevet diskrimineret, fordi to virksomheder specifikt søgte efter en nyuddannet medarbejder. Og om kvinden, der fik medhold i, at hun var blevet diskrimineret, fordi hun kunne have været kunde hos en frisør, der på prislisten i vinduet, angav at det kostede mere at blive klippet, hvis man var en kvinde, frem for en mand. Og så til den afgørende dråbe i kaffekoppen: Menighedsrådet diskriminerer ansøgere til stillingen som præst, fordi de vælger i stillingsopslaget, at søge en præst som er troende!!! Ja, det er ligegodt grove løjer!

Som relativt erfaren rekrutteringsansvarlig, ser jeg for mit indre øje, fremtidens rekrutteringsopgaver fortabe sig i ligegyldig påpasselighed.

Stillingsannonce Er du vores nye regnskabschef  ... medarbejder  ... ven? Så er stillingen som ... ja, ledig Kvalifikationer: Du skal have har måske en cand.merc  ... en uddannelse Erfaring inden for regnskab er en forudsætning Som person har du en udpræget trang til at få tingene gjort korrekt … rigtigt … til tiden … Løn efter kvalifikationer Vi ser frem til at høre fra dig. Med venlig hilsen En virksomhed, der ikke overlever konkurrencevilkårene, møder sine kunders efterspørgsel eller overhovedet har nogen eksistensberettigelse…

Kære alle.

At behandle lige er ikke det samme som at skulle eller kunne det samme.
At annoncere efter en nyuddannet er en selektion, som kan have andre intentioner end at udelukke ansøgere, der er oppe i årene. Måske har virksomheden blot overskud til at lære en grøn, 20-årige kollega op, eller mener ikke jobbet kvalificerer – OPGAVEMÆSSIGT – til en erfaren kollega. Så vender vi den lige på hovedet. Der er flere annoncer, hvor der specifikt søges en medarbejder med mindst 5 års faglig og relevant erfaring – er det en diskrimination af de nyuddannede?

Om en præst skal tro (på gud) er vel lidt i samme boldgade, som når man går til tandlæge med en dårlig tand. Her forventer du, at tandlægen ved noget om tænder og at han tror på, at boring af huller er bedre end at bede en bøn og lægge salve på hullet. Forventninger. Det handler om, hvorvidt vi må stille krav og have forventninger til hinanden. Eller, om den lighedstanke vi værner om, går hen og bliver en rigid hæmsko for dygtiggørelse, konkurrenceevne og udvikling? Jeg kan sagtens se for mig, en præst der ikke tror på GUD, men som tror ... men hvis han/hun skal læse op af Bibelen og levendegøre det for en menighed, der forventer at det er deres gud, der tales om, så går det ikke, at præsten blot er en god fortolker – eller tror på … et eller andet, vel?

Vi kan måske – nogle af os – forlige os med tanken om en præst, der ikke decideret tror på gud. Men hvad så, når præsten kommer til samtale i menighedsrådet, og bliver spurgt om han tror på gud, og han svarer JA og får jobbet. Og det efterfølgende viser sig, at han da tænkte på den muslimske gud, eller den jødiske eller…? Jeg vil tro, at de fleste så alligevel finder det nødvendigt med lidt begrebsdefinitioner og opgavekrav – også når det handler om at tro på gud.

Og så er der kvinden, der vil have indført lige priser for kvinder og mænd. Jamen, tillykke dame. Det sker hermed. Vi hæver samtlige priser, så det bliver lige dyrt for alle. Ja, for du troede da vel ikke på, at de sænkede prisen? Jeg forstår godt argumentet. Men helt ærligt, der ér jo forskel. For det meste. Ikke altid, men der skal jo sondres mellem opgaverne. Og frisørernes argument er skam blot, at det tager meget længere tid og teknik, at klippe kvindehår end mandehår. Om dét holder, skal jeg udelade af denne diskussion, da det meget vel kan være old-fashion holdninger, at mænd har kort hår og kvinder har langt hår. Tænker om jeg næste gang bør tage en vægt med, og spørge om de vil taksere efter afklippet hår/pr gram.  Men så igen, de klipper altid for meget af, så det er vist en farlig vej at bevæge sig ud af.

Nej, lad os være ærlige: Vi er IKKE ENS OG VI SKAL HELLER IKKE VÆRE DET. At behandle alle lige, er ikke at behandle ens. Først når vi får mod til virkelig at differentiere, udvikler vi vores samfund. Vi skal turde anerkende at nogen er mere logisk intelligente end andre. Anerkende ’særligt sensitives’ indlevelsesevne. Anerkende fysisk overlegenhed eller mental hurtighed eller innovative ideer. Vi skal kort sagt turde se forskellene. Det er jo præcis det, vi arbejder på, når vi udvikler mennesker eller organisationer – at få øje på styrken i forskellene. Når vi gør det, giver det mere plads til alle. Også den ældre ansøger og måske – hvem ved, en præst, der ikke tror på gud. Vi skal stille krav, men ud fra forudsætningerne. Vi skal give plads til, at man kan have forventninger til en profession. Den kan udvikle sig, men den kan også tabe eksistensberettigelse, hvis udviklingen er på bekostning af ensartethed.